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组织结构决定流程?还是流程决定组织结构?

来源:经管之家 | 2015-05-25 | 发布:经管之家

       

       文︱杨少杰

       很久以来被一个问题所困惑:“组织结构决定业务流程?还是流程决定组织结构?”或者“企业是先有业务流程还是先有组织结构?”这个很重要吗?答案是非常重要,因为不仅是要明确组织结构与业务流程之间的关系,还是未来传统企业转型的关键解码。

       追寻问题答案

       对于这个问题管理(学)者已经有不同答案:有的说组织结构决定业务流程(先有结构后有流程);有的说业务流程决定组织结构(先有结构后有流程);有的说以前是组织结构决定业务流程,未来则是业务流程决定组织结构;有的说组织结构与业务流程相互作用(组织结构与业务流程同步),这些答案在作者的职业生涯中都遇到过。
 
       姑且不论这些答案哪一个是正确(事实上无法简单用正确与错误评价),至少都在力图明确组织结构与业务流程之间到底是一种什么关系,而且随着争论逐渐增多,也说明两者之间的关系也越来越复杂。
 
       如果这个问题依然处于争论中,至今没有统一认知时,就需要思考问题本身,从这个角度作者得到了一个意想不到的答案。
 
       答案就是“问题本身就是一个问题,这是一个伪命题”,因为这个问题已经把业务流程和组织结构进行了天然分割,即组织结构是组织结构,业务流程是业务流程,使组织结构与业务流程划分为两个不同的领域,基于这种认识,无论如何回答都不会结果,也就是说以上答案可能都正确,也可能都错误。
 
       为什么这样说?因为业务流程即组织结构,组织结构即业务流程。一旦得到这个答案,传统企业转型的枷锁就被打开,传统企业转型的方向和路径逐渐明朗。
 
       为什么这么说?

       首先需要明确何谓组织结构?组织结构即是组织运行系统的框架,更是内部进行价值创造的一种秩序,任何一个组织必然有其组织结构,组织结构支撑组织有序的运行。既然组织结构本质是人们进行价值创造活动的秩序,那么只要能使组织有序运行的秩序形式都可以称为组织结构。
 
       一个组织无论如何构成,都必须存在发出指令的权力主体,指令双方即形成一种秩序关系,共同进行价值创造活动,但是没有规定必须采取何种方式,因此既可以是纵向(从上到下)的垂直方式,也可以是横向的水平方式,或是其他方式,只不过长期以来指令都是从上至下,导致今天的人们以这种方式作为一种思维程式,认为在企业中,组织结构(秩序)必然是一种垂直方式,而业务流程只不过把不同价值创造活动链接在一起,形成一种端到端的关系,殊不知业务流程本质也是一种组织结构(秩序),只不过强调一种横向的组织运行秩序,此时权力主体从上到下变成双方对等,秩序由单向变为双向。
 
       随着企业的不断进化,组织结构也呈现出很一种清晰的演变规律:直线型、职能型、流程型、网络型,其中直线型、职能型是传统企业采取的组织结构形式,也是一种封闭型组织结构,而流程型、网络型则是一种开放型组织结构。从封闭状态到开放状态,从纵向运行到横向运行就是组织结构变化规律,而传统企业转型恰恰处于这个分水岭。
 
       回过头来看企业进化历程,以直线型、职能型为主组织结构曾经使企业取得过辉煌成绩,因此在很多人的潜意识中,从上至下的垂直管理方式顺理成章,尤其是职能型(理论依据源自韦伯的科层制),这是中国传统企业采取的主要组织结构形式,通过职能分工与专业协作的方式进行价值创造,职能部门与职位等级是职能型最典型的特点,因此人们一旦提及组织结构就会被禁锢于这种认知框架中,而无需质疑。难道人类价值创造方式与秩序仅此而已?显然不是,上个世纪60年代以后出现了业务流程理论,自诞生之日起就开始颠覆职能型组织结构,试图用一种全新的组织结构形式取而代之,这就是流程型组织结构。这种组织结构形式率先出现在产业价值链的下游企业中,这些企业通常竞争激烈、风险大、劳动回报高,例如投行、证券、银行等金融业,需要组织结构更加灵活,具有较强的市场应变能力。
 
       流程型组织结构的出现对传统企业转型而言具有很强的指导意义。
 
       这么说的意义

       这么说的意义在于思维创新,为传统企业转型创造条件。所谓创新就是对传统的改变,如果传统没有被改变,如何能称之为创新?中国传统企业一边大声呼喊创新,一边又坚定固守传统,转型过程岂能不迷茫?自然也就有了“不转型等死,盲目转型找死”之说。
 
       业务流程也是一种组织结构,让中国传统企业接受并非一件容易的事情,因为传统管理文化影响深刻。西方世界在迈入工业社会时曾历经近四个世纪的思想启蒙运动,封建、等级意识弱化,而民主、平等意识较强,对于企业变革而言,便于实现横向运行秩序改造,因此类似流程型组织、学习型组织、生态型组织等新理念能够找到适合的土壤;相比较而言,中国企业受传统文化的影响较为明显,尤其是强调等级、礼治的儒家思想以及君权至上的法家思想,与传统企业管理模式相得益彰,因此在市场经济改革初期能够有力的推动企业发展,仅用三十年就走完西方企业两百多年的历程,但是当与西方企业越来越接近时,就会发现传统思想与传统模式反而成为一种极大的阻碍,自发拒绝这种全新的组织运行秩序,这就是传统企业转型即将遇到的最大困难,从某种意义上来说这次转型不仅仅是挑战变革者的勇气与智慧,更是在挑战两千多年的中国传统文化,其难度可想而知。
 
       中国传统企业并非没有进行创新尝试,只不过多以失败告终。早在十年前,一部分企业开始进行流程改造,试图在传统企业中实现流程组织的效果,结果正如一位企业家所言:“上ERP找死,不上ERP等死”,“找死”是因为ERP与垂直型管理模式不兼容,属于自寻死路,“等死”是因为垂直型管理模式在日益变化的市场中内耗严重,最终导致灯尽油枯。因此很多企业流程再造变成流程改良,徒有其形而无其效,依然是一个传统企业。
 
       中国商业银行也曾轰轰烈烈进行过流程银行改造,因为西方的优秀银行都实现了流程管理,流程银行建设比较成功,因此很多中国商业银行,尤其是城商行开始大规模的进行流程银行改造,但是几年下来发现流程是流程,银行是银行,绝非流程银行,还是一个地地道道的传统银行。流程银行不是“流程+银行”,而是一整套全新的银行管理模式,必须把纵向的组织运行秩序转变为横向的运行秩序,才能称为流程银行。
 
       有没有成功的案例?其实也有,但并非完全意义上的流程型组织结构,而是一种过渡形式——矩阵型组织结构,即便如此也是对传统企业实施了一次“大手术”,因此也可以称为“成功”。如今可以作为中国传统企业转型标杆的是华为与海尔,一个是民企,一个是国企,能够作为传统银行转型标杆的则是民生银行,这三个企业都采取了这种过渡型组织结构。
 
       在作者看来,矩阵型组织结构将是传统企业转型的必由之路。因为矩阵型组织结构既有纵向运行秩序,也有横向运行秩序,是迈向流程型组织管理模式的必然阶段。
 
       需要这么说

       传统企业的组织结构(主要指直线职能型)是否能够直接转变为流程型组织结构?在这个问题上思考了很长时间,最后得到的答案是否定的。如同人类的进化一样,企业进化也是有序进行,从职能型到流程型组织结构不可能一蹴而就,除非企业新设、兼并、重组等破旧立新之际,否则中间一定会有一个过渡阶段,在这个阶段两种运行秩序将同时存在,这就是矩阵型组织结构。
 
       矩阵型组织结构又分为弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵等三种形式,从这些矩阵型组织结构形式能够发现传统组织正在一步一步向流程型组织演变,垂直运行秩序逐步被水平运行秩序所取代,这就是企业进化的痕迹,而这些痕迹被西方管理思想清晰的记录下来。一旦发现这个规律,未来的企业形态就会清晰的呈现在眼前,所以传统企业转型必须闯过这一关。
 
       当然传统企业转型不能仅仅依靠组织结构转变,这将是一个系统工程建设,但矩阵型组织结构是传统企业转型的一个特征,与矩阵型组织结构匹配的还有二元管理基础与项目管理方式,这些都属于传统企业转型过程中的一种“标配”,在华为、海尔、民生这些企业中都体现出这点,作者把这种“标配”称为传统企业转型“三引擎模型”,也称为“三核驱动”,通过这三个引擎推动传统企业的变革。
 
       
 
       回来再看这个问题时,也就明白为什么这么说,也只有这么说,才能对传统企业变革具有指导意义。如果依然把组织结构与业务流程分割来看,就会走进一个思维陷进中,因为在互联网时代,不是仅仅是现实世界网络化,意识世界也在网络化,这种网络化体现在原来分属于不同领域的理念开始结合,衍生出新的理念,尤其各种“链”理论,例如产业链、价值链、供应链、流程链等开始交叉结合不断创造出新的概念,这些新概念让人们看清了时代的特点。同样如果不把组织结构(纵向)与业务流程(横向)融为一体,进行创新的话,根本无法提出能够指导传统企业变革的新理念。
 
       ——本文观点基于组织形态管理理论

       关于作者:

       独立学者、咨询公司合伙人、资深顾问。第一位系统的研究组织形态管理的学者,组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者,致力于组织形态管理的理论研究与实践。北大、清华、人大高级研修班讲师,LG电子商学院特聘专家,现为多家企业变革指导顾问。作者微信公众号:yang-shaojie,喜欢作者原创文章和交流可以关注!

       (本文由作者杨少杰授权经管之家(jg.com.cn)发表,版权属于经管之家,转载以及商业使用请联系经管之家。)
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